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外卖战争的赢家除了美团和饿了么,还有它!

来源:未知 时间:2018-04-03 20:07

原标题:外卖战争的赢家除了美团和饿了么,还有它!

编者按

“外卖本身就不是一个靠补贴生存的品类,要引导真正有需求的人去点外卖,而不是专挑图便宜的人。因为只有当你的客户需求定位精准,你提供的服务才能精准,这样才能最终产生盈利,才是一个长久的生意。”

文 / 潘鑫磊 本刊资深编辑

外卖市场这几年风生水起,成了各路资本和“独角兽”们的聚集地。但聚光灯照到的多是几大外卖平台之间的厮杀,殊不知赢家除了最终脱颖而出的大平台,还有长在平台上的超级商家。

2008年成立、2014年全面转型外卖业务的味可拓集团就是其中之一。旗下台资味、港岛记、焖范儿等外卖品牌的市场份额在几大平台排名第二,门店数量逼近2000家……味可拓这样的超级外卖商家是如何炼成的?为什么当传统餐饮企业纷纷观望时,味可拓敢于All in外卖?外卖商家的核心竞争力究竟是什么?整个外卖市场未来又会往何处走?

带着这些问题,我们采访了味可拓集团创始人、总经理邱明辉先生,他同时也是由《中欧商业评》与窄门学社共同举办的“餐饮IPO成长营”首批营员。在他看来,外卖市场仍大有可为!

Q:能否先介绍一下转型外卖业务这几年来,公司整体的运营情况?

邱明辉:我们现在集团旗下有七个品牌,以台资味为主,门店规模接近2000家,在整个外卖市场的占有率排名第二,华莱士第一,麦当劳第三。我感觉未来三到五年,大趋势是整个中国餐饮的品牌化、连锁化以及全球化。在这个大势中,我们更多地想做好分工,即让专业的人去做专业的事。一个企业的核心竞争力不会有太多,但要想打造一个连锁餐饮品牌,它的核心竞争力又必须是多元化的,要有扩张能力、后端强大的供应网络、品牌支撑以及过硬的管理团队等等。

Q:能不能具体谈一下您所谓的分工和协作,比如味可拓的核心竞争力是什么,然后又如何跟其他合作伙伴进行能力互补?

邱明辉:首先,我们从2008年就开始从事餐饮连锁这个行业,沉淀了差不多十年,在整个的全国招商拓广方面有极强竞争力;其次,我们经历了台资味这个外卖品牌从0到1、1到100、100到1000、1000到2000的打造过程,具备打造品牌连锁化的管理能力;除此之外,还有一个核心能力就是供应链体系,我们全国的供应链体系已经全部打通,西藏都有两三家店。借助这三大核心力量,我们需要的就是比如港岛记、辣骨气这样有竞争力的产品以及高效的运营团队,从而加速品牌发展,这是我理解的我们和合作伙伴在核心竞争力上的相互融合。

Q:你们最初决定切入外卖的时间点其实早于外卖借助移动互联的爆发,为什么笃定这个模式一定能行?

邱明辉:这跟我们所处的行业有关,虽然说我是餐饮人,但我更多地是站在餐饮外围看整个餐饮市场。从2008年到2014年,我看到了这个行业太多的痛点,比如说房租越来越高、装修成本越来越高以及人力成本越来越高,而整个餐饮行业的竞争压力又越来越大,即营收端缓慢上升或保持不变,而成本端大幅上升,这么做下去肯定不行。我就开始想有没有什么好办法来解决这些问题,当时走访了大量餐饮企业,也差不多走了大半个中国,我隐隐约约感受到外卖的风潮有可能会来。

因为外卖最核心的一点是解决了成本问题。我只需要在一流的商圈选三流的位置,这样本来一个月五万的房租成本就可能降到五千,一年能省下来不少;装修上,我只需要把厨房弄得干干净净,这样硬装成本从七八万一下降到三四万;而人员方面从标准化入手,因为外卖主要以集中出餐为主,保证在高峰时期有充足的人力配备就行。以前一个门店需要七八个人,现在只需要三四个人,而非高峰时期的人力资源可以重点去做营销推广,反哺高峰时期的订单。

消费者从总体来看也变得越来越懒,外卖这个模式正当时。接着我们就自己开店去验证,没想到验证下来效果特别好,而且当时几大外卖平台还没怎么发力,我们已经开始布局,等到几大平台几十亿地砸下去时,市场需求一下爆发,我们已经到位,所以造就了今天的台资味。

Q:但外卖本身也有一些特殊的业务特征,比如对配送团队的管理,这方面你们是怎么做的?

邱明辉:在第三方平台还没有发力做配送端的时候,我们自己首先是雇人,其次招小时工,第三是跟大的餐饮酒店合作。因为不少大酒店员工的中午时间都是闲置的,高峰时段在晚上,所以我通过合作的方式调用他们中午富余的人力,一方面解决自己一部分的人力成本,另一方面他们也很开心,因为员工收入多了。后续随着外卖平台自建配送,我们就不再需要过多做这个动作,而且现在平台的配送效率越来越高。

Q:虽然外卖市场近年的增速异常迅猛,但外卖商家的洗牌速度一样凶猛,大家普遍犯的错都有哪些?你们又是如何一步步形成自己的核心竞争力的?

邱明辉:我感觉更多的人是因为没有看明白这件事,或者说只是在跟风。很多人一开始看不上外卖,中间有一段时间又看不懂,最后是被外卖看不上。大多数人以为外卖的核心是便宜,等同于那些没什么品质的盒饭,抱有这种想法的商家肯定会被淘汰。

外卖的本质一样是品质,虽然不能跟堂食完全媲美,但消费者今天越来越看重外卖的品质,因为外卖对于相当一部分人群已经成了一种刚性需求。所以外卖今天要提供的品质包括性价比、配送时效、安全健康等等,消费者是在为这些东西付费,而不是很多人理解的低价。

Q:平台上超级商家的头部效应会不会因此越来越明显?

邱明辉:做得好的肯定是越来越好,因为餐饮的核心一个是产品,一个是成本。当你的规模越来越大时,成本就会随之降低,你的竞争力就会增强。外卖也一样,当同样的产品有1000家在做时,而彼此间味道差异又不大,谁的成本更低,谁就更有优势。

Q:但规模效应的另一边对应的是管理幅度的大幅提升,像台资味今天已经快2000家店铺,规模提升后会对管理方面带来哪些挑战?

邱明辉:肯定是有利有弊,但话又说回来,不管多大规模,都存在这样一个假设问题,关键是用什么方法应对。就好比说100个人的公司也是公司,3个人的公司也是公司,但不能说100个人的公司就一定比3个人的难管。对于我们而言,规模和体量变大之后,最核心的一点是始终坚持给消费者带来便利,同时保证让我们的加盟商继续盈利,我们所有的组织变革都是按照这个逻辑来推理。规模扩大需要我们配备更多的人力和更广的服务网络,这当然是成本的上升,但另一方面也意味着我们的管理组织在变得强大,原来可能只有两个节点能去服务消费者和加盟商,今天则是六个。

Q:这也是持续动态变化的一个过程?

邱明辉:对,随着数量的提升,内部组织的调整越来越精细化。以前一个人可能要服务两三个工种,现在一个人就服务一个工种。员工会变得更专业,工种体系也会更精准。

Q:平台和商家也处于某种动态平衡的关系,一方面互相依赖,另一方面也存在利益博弈,你们在和不同外卖平台打交道的过程中有哪些体会?

邱明辉:最重要的还是共融,它们好了我们肯定也会越来越好。但前提是,不管是平台还是商家,核心目标都要服务好消费者。而且现在平台都趋于理性——从大量补贴到很少补贴到不补贴,这个逻辑是对的。外卖本身就不是一个靠补贴生存的品类,要引导真正有需求的人去点外卖,而不是要求所有人都消费,或者专挑图便宜的人,这样才会产生正向循环,因为只有当你的客户需求定位精准,你提供的服务才能精准,这样才能最终产生盈利,才是一个长久的生意。

Q:目前基于移动互联网的外卖消费主力军还在一线城市,但更大的目标人群存量仍在低线城市,你们如何考虑在不同市场的布局?

邱明辉:一线城市说白了就那么几个,当所有人都在抢占一线城市时,总会到达边际效益的顶点,不可能永远扩大,所以现在整个趋势都在往低线城市走,而且不只是餐饮行业,房地产也是,各种各样的行业都是。外卖一样,在一线城市的布局已经基本完善了,下一步一定是往二三四线城市发展。

Q:你们现在体量已经不小了,据说也开始往上市的方向考虑了?

邱明辉:我觉得上市是一件水到渠成的事,因为合规也是餐饮行业的一大趋势,我们也的确在积极研究讨论上市的目的性和必要性,希望能真的看明白这件事,但首先上市一定不是为了获得某个市盈率,那不是我们的初心。我们更多地希望通过上市强化我们的企业品牌,吸引更多优秀人才。

Q:这次报名参加“餐饮IPO成长营”也是基于相应的考虑?

邱明辉:的确公司也发展到了这个阶段,需要向更多的餐饮前辈和同行取经。同时关于IPO,我们也想了解一下整个餐饮行业是如何理解这件事的,希望跟行业大咖和各位前辈,包括资本界的专业人士一起请教学习。

“餐饮IPO成长营”致力于帮助国内有潜力成为独角兽的餐饮企业加速成长,国际商学院资深教授量身打造餐饮行业学习体系,拥有多年实战经验的上市公司企业家切身指导,行业顶尖咨询公司、券商、律师事务所、会计师事务所为会员提供战略、法务、财务、融资、股权设计等全方位的咨询支持,助力其成为餐饮上市金种子选手。

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